“Hey team: si torna tutti in ufficio 5 giorni alla settimana“. Potrebbe essere questo il riassunto della lettera del CEO di Amazon ai suoi dipendenti (che trovi qui).

Amazon ha deciso di richiamare i dipendenti in ufficio cinque giorni a settimana a partire dal 2 gennaio 2025. Per quasi un anno è mezzo si è lavorato in presenza tre giorni a settimana ma il CEO Andy Jassy ha sottolineato che il ritorno completo in ufficio è necessario per risolvere “problemi di collaborazione e decisioni troppo lente”. Jassy ha criticato l’eccesso di riunioni e i troppi manager coinvolti nei processi decisionali, affermando che “mantenere una cultura forte non è un diritto di nascita” e richiede un impegno costante da parte di tutti.

Secondo il CEO, lavorare di persona favorisce un senso di appartenenza e collaborazione che permette di risolvere i problemi più complessi in maniera più efficiente. Per oliare bene il tutto ha annunciato anche una riduzione del 15% del numero di manager entro marzo 2025 per migliorare il rapporto tra collaboratori e supervisori, e l’introduzione di una “Bureaucracy Mailbox” per segnalare processi aziendali inefficaci. L’obiettivo di Amazon, ha detto Jassy, è mantenere lo spirito di una “startup”, con “un’invenzione costante” e decisioni rapide.

Nonostante queste misure, l’azienda prevede eccezioni per chi ha già ottenuto il lavoro da remoto in modo permanente.

Uno shock per Amazon? Farà da capofila tra le Big Tech? E dire che la nota di Andy Jassy era iniziata bene: “…mi sento soddisfatto dei progressi che stiamo facendo insieme. Stores, AWS e Advertising continuano a crescere su basi molto grandi, Prime Video continua a espandersi e nuove aree di investimento come GenAI, Kuiper, Healthcare e molte altre stanno seguendo una buona evoluzione. E mentre continuiamo a crescere e innovare, stiamo anche facendo progressi nella nostra struttura dei costi e nei margini operativi, cosa non facile. In generale, mi piace la direzione in cui stiamo andando e apprezzo il duro lavoro e l’ingegno dei nostri team a livello globale.”

La lettera del CEO di Amazon (traduzione)

Questa la traduzione integrale della lettera di Andy Jassy:

“Ciao team,
volevo mandarvi una nota su alcuni cambiamenti che stiamo facendo per rafforzare ulteriormente la nostra cultura e i nostri team.

Per prima cosa, dal mio punto di vista, sono soddisfatto dei progressi che stiamo facendo insieme. I negozi, AWS e la pubblicità continuano a crescere su basi molto ampie, Prime Video continua a espandersi, e le nuove aree di investimento come GenAI, Kuiper, Healthcare e molte altre stanno evolvendo bene. E mentre cresciamo e inventiamo, continuiamo anche a fare progressi sulla nostra struttura dei costi e sui margini operativi, cosa che non è facile da realizzare. Nel complesso, mi piace la direzione in cui stiamo andando e apprezzo il duro lavoro e l’ingegno dei nostri team in tutto il mondo.

Quando penso al mio tempo in Amazon, non avrei mai immaginato di essere in azienda per 27 anni. Il mio piano (che io e mia moglie avevamo concordato su un tovagliolo da bar nel 1997) era di rimanere qui per qualche anno e poi tornare a New York. Una parte del motivo per cui sono rimasto è stata la crescita senza precedenti (avevamo 15 milioni di dollari di entrate annuali l’anno prima che mi unissi; quest’anno dovremmo superare abbondantemente i 600 miliardi), la fame perpetua di inventare, l’ossessione di rendere la vita dei clienti più facile e migliore ogni giorno e le opportunità associate a queste priorità. Ma il motivo più grande per cui sono ancora qui è la nostra cultura. Essere così orientati ai clienti è una parte ispirante di essa, ma è anche legato alle persone con cui lavoriamo, al modo in cui collaboriamo e inventiamo quando siamo al nostro meglio, alla nostra visione a lungo termine, al senso di responsabilità che ho sempre sentito a ogni livello in cui ho lavorato (ho iniziato come livello 5), alla velocità con cui prendiamo decisioni e ci muoviamo, e alla mancanza di burocrazia e politica.

La nostra cultura è unica e ha rappresentato una delle parti più critiche del nostro successo nei nostri primi 29 anni. Tuttavia, mantenere una cultura forte non è un diritto acquisito. Bisogna lavorarci continuamente. Quando consideriamo l’ampiezza delle nostre attività, i tassi di crescita associati, l’innovazione richiesta in ciascuna di esse e il numero di persone che abbiamo assunto negli ultimi 6-8 anni per perseguire questi sforzi, è piuttosto insolito e metterà alla prova anche le culture più forti. Rafforzare la nostra cultura rimane una priorità assoluta per l’S-team e per me. E ci penso continuamente.

Vogliamo operare come la più grande startup del mondo. Ciò significa avere una passione per inventare costantemente per i clienti, una forte urgenza (per la maggior parte delle grandi opportunità, è una corsa!), un alto senso di responsabilità, decisioni rapide, frugalità e risorse limitate, collaborazione profondamente connessa (devi essere stretto ai fianchi con i tuoi colleghi quando inventi e risolvi problemi difficili) e un impegno condiviso verso l’un l’altro.

Due aree su cui io e l’S-team abbiamo riflettuto negli ultimi mesi sono: 1/ Abbiamo la giusta struttura organizzativa per guidare il livello di responsabilità e velocità che desideriamo? 2/ Siamo organizzati in modo tale da poter inventare, collaborare e rimanere abbastanza connessi tra di noi (e alla nostra cultura) per offrire il massimo ai clienti e all’azienda? Pensiamo di poter migliorare in entrambe.

Sul primo punto, abbiamo sempre cercato di assumere compagni di squadra molto smart, con buon giudizio, inventivi, focalizzati sui risultati e con uno spirito missionario. E abbiamo sempre voluto che le persone che fanno il lavoro dettagliato avessero un alto livello di responsabilità. Man mano che i nostri team sono cresciuti rapidamente e in modo sostanziale negli ultimi anni, abbiamo giustamente aggiunto molti manager. In questo processo, abbiamo anche aggiunto più livelli rispetto a prima. Ciò ha creato delle situazioni che vorremmo cambiare (ad esempio, riunioni pre-incontro per gli incontri decisionali, una lunga catena di manager che ritiene di dover esaminare un argomento prima che vada avanti, i responsabili delle iniziative che si sentono meno motivati a fare raccomandazioni perché la decisione verrà presa altrove, ecc.). La maggior parte delle decisioni che prendiamo sono “porte a due vie”, e quindi vogliamo che più dei nostri compagni di squadra si sentano in grado di muoversi rapidamente senza processi inutili, riunioni, meccanismi e livelli che creano sovraccarico e sprecano tempo prezioso.

Pertanto, stiamo chiedendo a ciascuna organizzazione dell’S-team di aumentare il rapporto tra collaboratori individuali e manager di almeno il 15% entro la fine del primo trimestre del 2025. Avere meno manager rimuoverà livelli e appiattirà le organizzazioni più di quanto non lo siano oggi. Se faremo bene questo lavoro, aumenterà la capacità dei nostri compagni di squadra di muoversi rapidamente, chiarire e rivitalizzare il loro senso di responsabilità, spingere il processo decisionale più vicino alle prime linee dove ha il maggior impatto sui clienti (e sull’azienda), ridurre la burocrazia e rafforzare la capacità delle nostre organizzazioni di migliorare e facilitare la vita dei clienti ogni giorno. Lo faremo con attenzione, e il nostro team PxT lavorerà a stretto contatto con i nostri leader per evolvere le nostre organizzazioni e raggiungere questi obiettivi nei prossimi mesi.
(A proposito, ho creato una “Bureaucracy Mailbox” per qualsiasi esempio che vediate dove potrebbe esserci burocrazia o processi inutili che si sono insinuati e possiamo estirpare… per essere chiari, le aziende hanno bisogno di processi per funzionare efficacemente, e processo non equivale a burocrazia, ma i processi o le regole inutili e eccessivi devono essere segnalati ed estinti. Leggerò queste email e agirò di conseguenza).

Per affrontare la seconda questione riguardante la capacità di inventare, collaborare e rimanere abbastanza connessi tra di noi e con la nostra cultura per offrire il massimo ai clienti e all’azienda, abbiamo deciso di tornare a lavorare in ufficio come facevamo prima dell’avvento del COVID. Quando guardiamo indietro agli ultimi cinque anni, continuiamo a credere che i vantaggi di stare insieme in ufficio siano significativi. Ho già spiegato questi benefici (post di febbraio 2023), ma in sintesi, abbiamo osservato che è più facile per i nostri compagni di squadra apprendere, modellare, praticare e rafforzare la nostra cultura; collaborare, fare brainstorming e inventare è più semplice e più efficace; insegnare e imparare gli uni dagli altri è più fluido; e i team tendono a essere meglio connessi tra loro. Se mai, gli ultimi 15 mesi in cui siamo tornati in ufficio almeno tre giorni alla settimana hanno rafforzato la nostra convinzione sui benefici.

Prima della pandemia, non tutti erano in ufficio cinque giorni alla settimana, ogni settimana. Se tu o tuo figlio eravate malati, se avevi qualche tipo di emergenza domestica, se eri in viaggio per vedere clienti o partner, se avevi bisogno di uno o due giorni per finire di codificare in un ambiente più isolato, le persone lavoravano da remoto. Questo era compreso, e continuerà a esserlo anche in futuro. Ma, prima della pandemia, non era scontato che le persone potessero lavorare da remoto due giorni alla settimana, e questo sarà vero anche in futuro: ci aspettiamo che le persone siano in ufficio, salvo circostanze eccezionali (come quelle sopra menzionate) o se hai già un’eccezione per il lavoro da remoto approvata dal tuo leader dell’S-team.

Riporteremo anche le postazioni assegnate negli uffici in cui erano organizzati in questo modo, comprese le sedi principali negli Stati Uniti (Puget Sound e Arlington). Per le sedi che avevano disposizioni di postazioni flessibili prima della pandemia, come gran parte dell’Europa, continueremo a operare in questo modo.

Comprendiamo che alcuni dei nostri compagni di squadra potrebbero aver organizzato la loro vita personale in modo tale che tornare in ufficio costantemente cinque giorni alla settimana richiederà qualche aggiustamento. Per garantire una transizione graduale, renderemo questa nuova aspettativa attiva dal 2 gennaio 2025. Global Real Estate and Facilities (GREF) sta lavorando a un piano per gestire le disposizioni sulle postazioni menzionate sopra e comunicherà i dettagli man mano che saranno finalizzati.

Voglio ringraziare in anticipo i nostri leader e i team di supporto per il lavoro che faranno per migliorare le loro strutture organizzative nei prossimi mesi. Con un’azienda delle nostre dimensioni e complessità, il lavoro non sarà banale e metterà alla prova la nostra capacità collettiva di inventare e semplificare quando si tratta di come organizziamo e perseguiamo le significative opportunità che abbiamo in tutti i nostri business.

Avere la giusta cultura in Amazon è qualcosa che non do per scontato. Continuo a credere che siamo tutti qui perché vogliamo fare la differenza nella vita dei clienti, inventare per loro conto e muoverci rapidamente per risolvere i loro problemi. Sono ottimista che questi cambiamenti ci aiuteranno a raggiungere meglio questi obiettivi, rafforzando al contempo la nostra cultura e l’efficacia dei nostri team.

Grazie,
Andy“